对于中国孩子来说，运动应该像空气和水一样。
来源|同知网
作者|胡小倩
图片来源|受访者
2011年，丁仁海创立You Can时，感觉就像是他一个人在奋斗。
当时篮球训练市场的竞争已经非常激烈，但都是篮球训练营。 当时，市场上还没有青少年篮球俱乐部的概念。
俱乐部和训练营是两个不同的东西。 俱乐部更加贴近生活，注重学生的长期可持续发展。 在国外优秀的篮球俱乐部中，很多球员都会因为一件球衣而聚集在一起，产生亲密的关系。 这件球衣在离开俱乐部后依然被珍藏，这不仅代表着一种情感上的联系，更是一种篮球文化的积淀。
作为市场上众多篮球训练营中的篮球俱乐部，从一开始就与众不同，让他评价友看篮球的起步阶段是“虎口生存”。 目前，优肯篮球在北京拥有近2万名4至16岁的学生，公司团队约300人。
在与多志交谈时，丁仁海毫不掩饰自己对篮球的热爱：“篮球是体内流动的血液。” 他出生于体育学院，当过学校老师，当过记者。 唯一不变的是对篮球的坚持。 即使工作再忙，我仍然坚持打篮球。
同样坚持的还有优肯“培养身心俱佳的阳光年轻人”的理念和持续做大做强的长期主义。
（友肯篮球创始人兼CEO 丁仁海）
01
对于孩子来说，运动应该像空气和水一样
从小就热衷于打篮球的丁仁海认为，篮球和运动更像是空气和水。 “篮球除了锻炼身体之外，还可以让人积极乐观，缓解压力，具有团队合作精神。”
“但现在很多家长和孩子都把运动当作甜点。” 他们希望自己能在短时间内快速提高自己的技术，通过篮球进入高等教育，或者经过一段时间的学习后打职业篮球。
事实上，篮球不仅不可能很快学会，而且这种运动习惯需要从小培养。 在丁仁海眼里，这种短暂的爱情更像是表面的一层，没有核心支撑。 “如果不从小植入‘运动基因’，到了大学就很容易丢掉运动习惯。我觉得这一点非常重要。” 丁仁海分享道。
这就是优肯创立的初衷。
市场上的篮球培训机构成立之初，普遍定位为篮球训练营。 这与丁仁海想要打造的篮球俱乐部有很大不同。 前者注重短期内的技术提升，后者则注重输出技术、文化、篮球精神，循环更加频繁。 时间越长，价格就越贵。
我们之所以创办俱乐部，和丁仁海对中国体育的看法有关。 “他们整天板着脸。 大多数中国教练的思维导向是培养姚明、易建联这样的人才。 我从创业之初就一直如此。 如果你想打破这种思维模式优肯篮球班，你需要成为一个俱乐部，而不是一个培训班。”
这时，丁仁海注意到了外籍篮球老师娱乐和教学的方式，两人一拍即合。 同时，双语训练的基因也被注入了有看篮球，成为其特色之一。
我们之所以聘请外教，是因为他们技术优势突出，能够给孩子们带来更多不一样的东西。 更深层次的原因是外教对篮球的理解比中国老师更深。 “篮球对于外教来说就像是血液里流淌的东西。” 丁仁海曾在接受多知网采访时表示。
（尤肯主教练与学生们）
“前两年，我只能说是靠生活过活”，丁仁海回忆道，但他靠的却是别人的场地、别人的办公室，甚至是别人的公司账户。 父母的不理解和外部环境让他动摇了，“但别人都在做宣传，我其实有时候也会怀疑自己，我会像他们一样吗？”
迎合顾客还是坚持自己？
丁仁海认为，自己首先是一名教育家，其次是一名商人。 国家不缺盈利的企业，但缺少有社会责任的企业。 对孩子的责任应该放在第一位。 首先这种急功近利的事情是难以为继的，其次也不能耽误孩子们。 “培养身心俱佳的阳光青年”是优肯自上而下认可的价值理解和使命。
02
固定基地、全职辅导
这也是优肯能够打动投资人徐小平和俞敏洪的原因。
2013年获得真格基金天使轮投资，2015年获得新东方A轮投资。
“于老师经常参加各种论坛，如果我知道他要参加，我就会去，然后我们就拍照见面。” 丁仁海回忆，频繁的“刷脸”给俞敏洪留下了很好的印象。 “他们觉得2015年素质教育是一个趋势，然后新东方的战略投资部门找到了我们，把我们介绍给了于老师，他们非常认可我们的理念。”
那时，的发展达到了更高的水平。 优肯篮球的用户群体为4岁至16岁的儿童，以小学阶段为主，实行会员制。 2017年，友肯付费会员突破万人，六年来培训学员总数约6万人。
（丁仁海、俞敏洪）
此外，还拓展至多个篮球场馆。 最多时， 在北京拥有 50 多个场地。 全国其他地区采用特许经营方式，其中上海、天津、青岛、阜阳、邯郸等10个城市采用特许经营方式。
值得一提的是，与业内大多数机构租赁场地不同，友肯北京的篮球场地是长期租赁的固定场地。 一方面，这是因为产品周期长，赛事活动多，需要稳定的场地。 另一方面，也会给优肯带来成本压力。
丁仁海算了一下，发现以两个小时为一个时段，一周有17个时段，一个时段大约有30到35人，这样每个场馆的人数可以控制在500人左右人们。 这样一个能容纳500人的场馆，需要半年的时间才能收回投资。
同时，各场馆的教练员也是固定的专职教练员。
体能训练行业的机构大多采用兼职教练、分散时间的方式。 这样操作会更轻松，价格也会更低。 同时，也不可避免地会出现频繁更换教练的问题。
提出了不同的逻辑：既然我们看好长期，那么我们就会长期锁定教练，让他继续执教。
因此，当疫情来袭时，优肯无疑受到了沉重的打击。
“这些场馆大多都要付费优肯篮球班，而且没有豁免，所以特别困难。” 丁仁海回忆，当时他很焦虑，失眠，每次梦到的都是自己在参加高考、答题。 ”那个阶段，有肯一边在腾讯、学学强国等平台做一些网课、直播、录课，一边招人。另外，我们有大约50名管理人员，做着无数的工资创业，我攒了一笔钱。当时钱很多，但疫情好转后，我就把工资补给了管理层。”
北京的场馆数量也减少到20个左右。对于全国其他地区的加盟商，丁仁海也改变了策略，更加谨慎。 控制特许经营规模，将特许经营方式从直接使用品牌改为先将优肯的理念和价值观传递给对方，达到优肯的标准后才能使用品牌。
此时，优肯没有选择裁员，而是选择继续招聘。 “虽然业务萎缩，但从长远来看，我们对运动培训仍然持乐观态度。” 丁仁海分享道，其实在疫情期间，优肯完成了人员优化，淘汰了原本想淘汰的人，也招募了一些好的人才。
同时，外教人数从50多人减少到10多人，中教人数增加到100多人。由于文化观念和生活习惯的差异，外教实行特殊管理。由两名海归管理人员和服务人员组成。
值得一提的是，的招聘条件也发生了变化。
“本来我想招体育院校的人，这么多年了，我们其实有很多其他行业的教练，都是热爱体育的，有很多计算机专业的，也有律师，都是专职教练，他们觉得这个工作“能找到人生的价值，收入也很高。”丁仁海分享道。
03
三级九星外化体系
这样的变化与油看的整体转型密不可分。
事实上，疫情过后，优肯最大的升级在于教练和运营管理。
标准体系化、网络化是友肯的两个关键词。
“从依靠人才到规范制度。” 丁仁海在2018年感受到了互联网给教育带来的变化。当年K12在线直播课项目爆发，同时教育培训机构的运营也日趋精细化。
相比之下，体能训练则“鲁莽”得多，其运行管理仍以纸质形式进行。 “这就像导弹和长矛。” 丁仁海笑着说道。
进入坐标学院和未来之星后，我接触到了一大批教育行业的从业者。 过去三年最热门的话题是数字化和OMO。 OMO线下和线上融合的想法越来越强烈，他果断决定组建一个20多人的团队，打造优肯旗下的线上系统。 通过这个系统优肯篮球班，所有的教练教学、运营、管理、获客、招生都放到了线上平台上。
此外，优肯还通过该系统搭建了“评估辅导竞赛”系统，通过在线系统测试学生的身体和心理能力。 测试和培训的结果通过“三级九星”评价体系外化。 根据年龄、等级划分班级类型，搭配不同教练，实现个性化教学。
例如，如果评价学生是一级一星，则分配到基础班； 如果他是二级二星，他将被分配到高级班； 如果是三级三星，就会被分配到精英班。
（孩子们在友看篮球基地训练）
事实上，级别越低，对教练能力模型的要求就越低。 比如4岁到6岁的孩子只要有耐心就可以了，对足球技术没有太高的要求。 然而，每个学生都有一个成长系统。 随着级别的提高，对教练员能力的要求也随之提高。
同时，“评价教练比赛”系统还利用上述信息为孩子建立了运动档案。 该文件包括该学生6岁时的照片和视频，以及该学生的进步过程。
04
双减后体能训练并没有想象中那么容易
谈及近年来，特别是双减后，体育训练在校内外受到高度重视，丁仁海显得很平静。
“我觉得这不会像大家想象的那样发生太大改变。首先，北京的家长大多都认可体育运动，很大程度上，是否选择双扣和他们选择的运动项目没有关系。” 丁仁海坦言，政策对家长的想法影响不大。 “素质教育对家长来说并不是绝对必要的。大多数家长只要求体育锻炼。”
素质教育和K12学科培养的逻辑不同，没有类似“加分”的明确起点。 不过，在选择的时候，我们也会考虑是否与考试有关，是否可以评分。
对于机构来说，最大的竞争是孩子们的时间。
目前的情况是寒暑假明确不能上课。 周末可以上课，但周一至周五放学时间推迟，学生的课余时间实际上缩短了。 这使得许多家长即使在周中上课也选择基于主题的培训。
“对于这样的机构来说，如果周一到周五都没有学生，那会很困难。” 丁仁海坦言。 因此，周一到周五，的大部分场地都是租给成年人进行球类训练的。
同时，优肯每周约4天派遣近30名教练为学校提供课后3:30服务。
对于入学这件事，丁仁海也十分谨慎。 “首先，费用非常低，而且不允许宣传。 其次，进入学校需要一次进入十几所学校，这对组织的人员调度是一个挑战； 目前尚无明确标准。 ，所以我们还看不出它是否是一种模式，对于企业来说是比较被动的。”
在丁仁海看来，相比K12学科培训，运动培训还处于早期阶段，市场成熟至少还需要5年时间。 无论5年还是10年，优肯都会“培养孩子们对篮球的热爱”。 继续坚持长期主义。
结尾
